Para el Colegio de Profesoras y Profesores, la auditoría de la Contraloría General respecto a la situación del SLEP Atacama, es lapidario y confirma todo lo que como gremio docente denunciaron.
Para el Presidente del Gremio Docente, Mario Aguilar, “todas las denuncias que hicieron mis colegas del Colegio Regional Atacama, quienes llevaron una larguísima movilización con una huelga de hambre incluida, tenían toda la razón y este informe es un desmentido para quienes trataron de bajarle el perfil al conflicto, que decían que había exageración y que incluso era por móviles políticos”.
Para Mario Aguilar el informe de Contraloría demuestra “que todo lo denunciado era verídico: colegios y cursos sin reconocimiento oficial, especialidades técnico profesionales sin reconocimiento oficial, negligencias graves, platas perdidas que tendrían que haberse traspasado a municipios y nunca las recibieron, fallas administrativas severas, baños. Todo lo que denunciamos, lo confirma la Contraloría. Este informe es desmentido, para las autoridades que trataron de bajarle el perfil, para quienes nos calificaron de exagerados”.
Para el líder gremial docente lo que corresponde ahora es corregir estos graves problemas antes que se profundicen, ya que hasta el momento las soluciones no han ido con la celeridad esperada, “últimamente hemos constatado reportes sobre acuerdos que no se están cumpliendo con la velocidad comprometida y este informe de la Contraloría, ratifica la necesidad que sea con la mayor prioridad”.
El máximo Dirigente del Gremio Docente llamó a oír al profesorado “Las comunidades escolares y nuestros colegas reclamaban con razón. Por lo tanto, cuando el gremio levanta la voz, señor Ministro, autoridades del país, señoras y señores parlamentarios y señor Presidente de la República, escúchelo, porque lo hacemos con un conocimiento cabal y real de lo que está pasando, más allá de los informes, PowerPoint o de las planillas Excel con las que a veces ustedes se tratan de configurar una realidad”.
Para finalizar, Mario Aguilar recalcó “la realidad está ahí, en los territorios. La realidad se vive en los colegios. La realidad se vive por parte de los estudiantes, profesores, profesoras, trabajadores y trabajadoras de la educación. Escuchen más para que hagan mejores políticas”.

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Por Gonzalo Rodríguez Parada.
Mg. En Liderazgo y Gestión Educacional.

Escribo este ensayo a raíz de un trágico acontecimiento ocurrido en la ciudad de Molina, donde un colega decidió terminar con su vida, debido al agobio laboral que sufría en su establecimiento.

A mi entender, es fundamental abordar la cuestión de los liderazgos en la educación pública y cómo el desarrollo o carencia de estos puede devenir en escuelas virtuosas o viciosas.

Cuando hablamos de liderazgo, debemos definirlo dentro de un marco general, ya que es un término amplio que la academia continuamente estudia, caracterizándolo de distintas formas según el estilo de cada líder. En educación, un referente en estudios de liderazgo es Kenneth Leithwood, quien dice que el liderazgo “es la labor de movilizar e influenciar a otros para articular y lograr las intenciones y metas compartidas de la escuela” (Leithwood et al., 2006). Esta definición, nos indica, a mi juicio, dos cosas. En primer lugar, al hablar de “la labor de movilizar e influenciar”, nos implica que el líder debe trabajar y esforzarse por cautivar a quienes “debe convencer”, en el caso de la escuela el líder-director debe convencer a la comunidad educativa (docentes, asistentes de la educación, apoderados y estudiantes). En segundo lugar, cuando habla de “intenciones y metas compartidas”, nos está dando las características de lo es el “liderazgo colaborativo”, que se visibiliza en un establecimiento a través del desarrollo de una cultura participativa de los distintos actores de la comunidad.

Quizá el lector se pregunte: ¿Cómo hará el director para influir y convencer a los docentes? ¿Acaso tendrá que tomarse un café con cada uno de ellos o dar privilegios para ganárselos? Por supuesto que no. El director debe utilizar las herramientas que el mismo sistema le facilita, aquí solo haremos  mención de tres, que a mi parecer son las de mayor significancia. 1) Presentación del proyecto educativo: para influenciar y construir metas comunes, el director debe iniciar su gestión presentando a sus docentes su proyecto educativo y sus planes de trabajo, con el objetivo primordial de que los profesores/as puedan conocer hacia dónde se pretende dirigir el establecimiento. Hay directores que terminan su período sin presentar nunca un plan de trabajo a sus colegas. 2) Plan de Mejoramiento Educativo: Otro punto crítico en las escuelas y liceos es la construcción del Plan de Mejoramiento Educativo (PME). Es muy común que este plan lo realice exclusivamente la Dirección y la Unidad Técnico Pedagógica, marginando del proceso al resto de la comunidad. La construcción del PME es fundamental para el devenir del establecimiento, pues marca su línea estratégica en gestión pedagógica, recursos, convivencia escolar y liderazgo para los siguientes cuatro años. Debido a su relevancia, el MINEDUC indica que el PME debe ser tratado por todos los estamentos del establecimiento. Si bien no existe una medición para ver cómo se trabajan los PME en las escuelas y liceos, los profesores sabemos que en muy pocos casos se hace de forma colaborativa. 3) Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar: También es necesario hablar del Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar (MBDL), que es un insumo que el  MINEDUC pone a disposición para quienes dirigen establecimientos educativos. Es un texto, a mi juicio, muy bien realizado, que está enfocado en las distintas áreas del liderazgo que se espera desarrollen los directores, como construcción e implementación de una visión estratégica compartida, la importancia de desarrollar las capacidades profesionales de quienes trabajan en las escuelas y, finalmente, las habilidades que se esperan que tenga líder, entre las que encontramos “trabajar en equipo”, “flexibilidad” y, lo más importante: “empatía”.

Soy un convencido que el problema-crisis de la educación pública, entre los múltiples factores que podemos establecer, desde el modelo, hasta la falta de recursos, en lo fundamental es un problema de liderazgos. La carencia de estos en los alcaldes para gestionar las escuelas y liceos de sus comunas, de los jefes DAEM para agilizar las solicitudes a tiempo de los establecimientos y la carencia de liderazgo de los directores para poder construir hábitos de equipo, innovar pedagógicamente y construir sentido de pertenencia en los trabajadores, de eso se trata liderar. También encontramos con alcaldes, DAEM y directores que, con pocos recursos, han hecho mucho debiéndose aquello al liderazgo efectivo que han ejercido.

La carencia de liderazgo, transforma al director solo en un superior que da órdenes que podrán ser atendidas o no, pero también lo puede transformar en un ser pasivo que pase sin pena ni gloria o, peor aún, en un pequeño dictador que vicie a la comunidad y la enferme. Como tiendo a pensar que es el caso del Liceo polivalente de Molina.

Es fundamental realizar los concursos públicos a cargos directivos de la forma más transparente posible. Actualmente, no se publican resultados de entrevistas en ninguna de las etapas, y tampoco existe una entrevista propiamente psicológica que pueda dar orientación de ciertos patrones de conducta que tendría un posible candidato a director. Lo más parecido que existe es una entrevista llamada “psicolaboral” en la etapa 3 del proceso (de un total de 6 etapas), donde toda la conversación es un ir y venir de preguntas y respuestas en torno al historial laboral del postulante. Mención aparte es el factor político comunal, al amiguismo y nepotismo que en algunas ocasiones se hace presente, incluso en concursos por alta dirección pública, donde las competencias para el cargo es factor de segundo orden. También es llamativa la forma de evaluación de los “convenios de desempeños” que adquieren los directores que son confirmados en sus cargos por un nuevo periodo de gestión, al revisar los datos de su historial administrativo en matrícula, asistencia, logros de aprendizaje, gestión de la infraestructura y convivencia escolar, se evidencia en muchos casos que son deficientes año tras año.

La educación en Chile está transitando por cambios organizacionales (SLEP), diversidad cultural de estudiantes y docentes (factor inmigración), la convivencia escolar marcada por hechos de violencia nunca vistos. Es en este escenario de incertidumbre el rol fundamental lo tendrán los tipos de liderazgos que nos sepan conducir en este camino hacia las certezas. De ahí la importancia y la preocupación que nos debe generar el tema del liderazgo a quienes nos importa la educación pública de Chile.

En su página once, el Marco para la Buena Dirección y el Liderazgo Escolar, señala: “El liderazgo es la práctica del mejoramiento, no se trata de un atributo o característica personal del líder, sino de un conjunto de acciones que tienen su fundamento en conocimientos, habilidades y hábitos que pueden ser enseñados y aprendidos…”. Quizá en el caso de algunos directores esos conocimientos no han sido enseñados y mucho menos aprendidos.

Quizá con un liderazgo óptimo, el Liceo Polivalente de Molina hubiese evitado la tragedia que están viviendo, y las diversas denuncias que se develan por parte de asistentes de la educación y docentes.

Cuando vemos las altas cifras del elevado deterioro de la salud mental de los trabajadores/as de la educación, tenemos la obligación de preguntarnos: ¿Cuánto de esto se podría mejorar con buenos liderazgos? Los estudios al respecto nos dice que, bastante.

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